Ngày 1/1/2021, ông Lê Hồng Hà được bổ nhiệm giữ chức Tổng Giám đốc Vietnam Airlines. Trải nghiệm khó quên trong năm đầu tiên trở thành CEO của ông Hà là đại dịch COVID-19, cùng những khó khăn chưa từng có trong lịch sử đối với Hãng hàng không quốc gia Việt Nam
Làn sóng đại dịch COVID-19 lần thứ 4 khiến ngành hàng không vốn đã bị ảnh hưởng đáng kể, nay lại càng lao đao. Nhìn lại năm 2021, nếu chỉ dùng một từ để miêu tả năm này, với ông sẽ là từ gì?
Khó.
Vì sao ông lại chọn từ “khó”?
(Ngập ngừng)
Cuối năm 2020, rất nhiều báo cáo đánh giá đây là năm đáy của khủng hoảng rồi. Lúc đó, thế giới đã tìm ra vaccine, tức là những tia hy vọng có vẻ đã thấy rất rõ.
Bước sang năm 2021, ai cũng nghĩ rằng tình hình sẽ phải tốt hơn. Nhưng không. Từ đầu năm, nó đã khó ngay. Mà chẳng ai thích vào thế khó cả. Khi đợt dịch thứ 3 xuất hiện, chúng tôi đã coi như không nhìn thấy Tết.
Đấy là đầu năm 2021. Tôi nhớ chính xác là ngày 12/1, lúc ấy chúng tôi chuẩn bị cho Tết rất kỹ.
Thế rồi hết, sau đó không có gì nữa.
Làn sóng dịch thứ 3 vừa giảm bớt thì lại đến làn sóng dịch lần 4. Trong lần dịch này, ấn tượng của tôi là không có một chuyến bay nào cả. Giai đoạn tháng 6, tháng 7, hầu như không có nổi một chuyến thương mại, nhất là với tuyến đường Hà Nội – TP. HCM – là tuyến huyết mạch của mình.
Từ xưa đến nay, chưa bao giờ chúng tôi dừng bay trên tuyến này cả. Chúng tôi còn tập trung phát triển một sản phẩm riêng gọi là “đường bay Hồ Chí Minh” cơ mà! Thế mà khi ấy, chúng tôi phải dừng.
Giờ nhìn lại, chưa bao giờ chúng tôi gặp khủng hoảng nào dài như vậy cả.
Trong bức tranh năm 2021 của ngành hàng không như ông vừa chia sẻ, nếu có thể chọn ra 3 điểm nổi bật của Vietnam Airlines, đó sẽ là gì?
Đầu tiên chính là khi Vietnam Airlines thực hiện nhiệm vụ chính trị, bay để phục vụ vận chuyển vật tư y tế và phục vụ các lực lượng đi phòng chống dịch. Lúc đầu thì vẫn chưa có nhiều y bác sĩ vào miền Nam, khi ấy các cán bộ đi phòng chống dịch là chính. Sau đó dần dần mới có y bác sĩ, lực lượng bộ đội, công an…
Mà mình còn chỉ vận chuyển một chiều, là chiều vào mà thôi. Tôi nhớ có hôm, anh Thứ trưởng Bộ Y tế đi từ TP. HCM ra Hà Nội mà không có nổi một chuyến bay nào. Cuối cùng anh ấy phải đi cùng chuyến chở hàng, mà phải vòng vào Đà Nẵng rồi mới bay tiếp ra Hà Nội được.
Điểm nổi bật thứ hai là việc lần đầu tiên trong suốt chiều dài lịch sử, Vietnam Airlines vận chuyển hàng hóa trên khoang khách.
Theo quy định của hàng không, hàng hóa của chúng tôi chỉ được chở dưới bụng thôi. Còn khi chở trên khoang thì phải có một cơ chế riêng, đảm bảo an toàn chung.
Vận chuyển hàng hóa có 2 kiểu: Kiểu thứ nhất là tháo hết ghế trên khoang, rồi xếp hàng tại các khoang trống ấy. Kiểu thứ hai thì vẫn để ghế, rồi để hàng lên trên ghế, hoặc dưới gầm ghế.
Cả hai kiểu đều phải xin phép, có quy trình riêng, chương trình an toàn riêng và cần phải được phê chuẩn từ Cục Hàng không Việt Nam. Nên khi thực hiện vận chuyển hàng hóa trên khoang khách, chúng tôi phải đi xin phép, phải chờ được phê duyệt.
Điểm nổi bật cuối cùng là việc chính thức được đón nhận chứng chỉ cấp phép khai thác thường lệ các chuyến bay thẳng thương mại không điểm dừng giữa Việt Nam và Mỹ.
Việc triển khai vận tải hàng hóa trên khoang là lần đầu tiên đối với Vietnam Airlines. Vậy mất khoảng bao lâu tính từ khi bắt đầu lên kế hoạch, làm thủ tục xin giấy tờ… đến khi đi vào vận hành?
Cái này thực ra chúng tôi bắt đầu nhen nhóm làm từ tháng 2/2020. Khi thấy dịch bệnh bùng phát, mình phải chuẩn bị cho trường hợp không có khách, máy bay để làm gì?
Đến tháng 3 là giai đoạn nghiên cứu, theo dõi thị trường. Rồi tháng 4, tháng 5 bắt đầu đi thuyết phục các nhà chức trách, nhà sản xuất để thực hiện. Ví dụ với Airbus, Boeing, cần phải thuyết phục họ cho mình tháo ghế ra, rồi thuyết phục các bên cho thuê máy bay, như Air Lease, AerCap… vì máy bay đâu phải của mình.
Quá trình thuyết phục hẳn là không dễ dàng.
Ngay từ lúc đầu đã không đơn giản. Bạn cứ để ý, trên máy bay, tất cả các bộ phận đều có số, từ dây đeo an toàn, đến cả tờ giới thiệu an toàn bay cũng theo tiêu chuẩn.
Đối với việc tháo ghế, chúng tôi phải đi hỏi, trao đổi với các hãng hàng không trên thế giới nữa, rồi nói chuyện với nhà sản xuất, xem tôi tháo cái này được không, làm thế kia được không? Bởi không thể tự nhiên tháo ra, lắp vào một bộ phận của máy bay được.
Ban đầu, khi đề xuất với Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế ICAO, họ khá thận trọng. Vì không biết dịch bệnh có lâu không, mà các ông lại thay đổi cả quy trình như thế. Những thay đổi này phải được đánh giá rất kỹ, từ việc sửa quy trình, rồi còn phải đào tạo lại người, và ý thức được việc mình đang làm tuân thủ chặt chẽ quy định an ninh, an toàn..
Cuối cùng họ cũng chấp thuận và đưa ra một quy định riêng trong tình hình dịch bệnh COVID-19.
Sau khi họ bảo cơ bản được, thì chúng tôi lại phải đi thuyết phục các nhà chức trách, xem chúng tôi làm mức độ có an toàn không, làm đúng chưa. Chúng tôi phải chứng minh rằng các quy trình mới đều được thiết lập trên các nền tảng an toàn, quy định của các tổ chức hàng không thế giới, các nhà sản xuất máy bay… Ngay cả tiếp viên cũng phải khác. Bình thường họ phục vụ khách, nhưng bây giờ họ phải theo dõi hàng hóa.
Vậy nên bọn tôi phải sửa tài liệu, đào tạo lại cho tiếp viên về những quy định phòng cháy nổ trên khoang.
Khi hoàn tất thủ tục và triển khai vận chuyển hàng hoá, ông đánh giá thế nào về triển vọng lợi nhuận?
Thời điểm đó nhìn vào doanh thu và đơn giá vận chuyển hàng hóa rất rõ rồi. Và chúng tôi cũng tính được luôn bài toán kinh tế là vận chuyển hàng hóa như thế có lãi không?
Khi đó xuất hiện cách tiếp cận không mới về Lãi/Lỗ, nhưng có nhiều ý nghĩa trong bối cảnh lúc đó: lãi trên chi phí đầy đủ (tất cả các chi phí, bao gồm cả mua lại, thăm dò và phát triển sản phẩm được tổng hợp và vốn hóa thành một nhóm chi phí) và Margin.
Thì nó không đủ được!
Với những hãng hàng không chở khách, doanh thu vận chuyển hàng hóa là doanh thu bổ sung thêm, chứ không phải doanh thu chính. Điều này khác với các hãng hàng không chỉ khai thác hàng hóa.
Nhưng vấn đề khi ấy chúng tôi nhận ra đó là, không có khách, thì mình phải khai thác hàng. Muốn chuyến bay cất cánh, muốn mọi người có công ăn việc làm, thì phải thay đổi, phải tổ chức lại toàn bộ hoạt động sản xuất.
Chở hàng không bù được chi phí đủ của một chuyến bay, nhưng nó bù được chi phí biến đổi của chuyến bay đấy, đóng góp phần nào vào chi phí cố định thì tốt phần ấy. Đấy là lúc chuyến bay của mình vẫn được cất cánh, mọi người vẫn có việc làm. Còn nằm dưới đất thì…
Mọi người thường hay nhắc đến cụm từ “bình thường mới”, cũng như việc phải thích nghi với bình thường mới. Vậy “bình thường mới” đối với ông là gì, khi nhìn vào triển vọng ngành hàng không hiện nay?
Bình thường mới với hàng không sẽ đi kèm với thay đổi về quy chuẩn an toàn. Bây giờ nói tới an toàn không chỉ về việc các chuyến bay phải đảm bảo an toàn khai thác, mà còn cả những an toàn dịch bệnh nữa.
Những thay đổi trong bình thường mới còn xuất phát từ nhu cầu khách hàng. Bản thân họ cũng cần có sự đảm bảo về an toàn, cần được hạn chế tiếp xúc, cần giảm thiểu khả năng họ có thể bị lây nhiễm.
Bởi vì con virus này vẫn đang tồn tại mà. “Bình thường mới” là mình phải sống chung với cái sự tồn tại đấy. Với bối cảnh như vậy, thì mình xử lý như thế nào?
Với an toàn khai thác, như từ đầu tôi đã nói, chúng tôi phải tổ chức lại sản xuất, vì không thể khai thác 100% như trước kia được. Trước mắt thì vận chuyển hàng hoá nhiều hơn. Ví dụ, với vận chuyển hàng hoá, chúng tôi đang bay tới 30 điểm đến mới. Đây là những điểm từ xưa tới nay chưa bay bao giờ.
Bởi vậy, công tác chuẩn bị cho việc khai thác cũng rất khác. Ngày xưa với những điểm cũ, chúng tôi đã quen với công việc, vì đằng nào cũng có hệ thống lực lượng ở đấy.
Nay bay sang điểm mới, sẽ thay đổi rất nhiều. Sân bay hạ như thế nào, ở đấy trang thiết bị phục vụ ra sao, chuẩn bị cho chuyến bay đấy đến đâu, rồi còn tính chỗ ăn, chỗ ở của mọi người. Tôi ví dụ đơn giản, những chuyến bay sang châu Âu mất mười mấy tiếng ấy, bây giờ chúng tôi cũng phải có quy chuẩn riêng là phi công, tiếp viên phải ở lại tối thiểu bao nhiêu tiếng mới được quay về.
Người ta hay nhắc nhiều đến nguyên lý tảng băng trôi trong kinh doanh, đặc biệt là lĩnh vực hàng không. Những yếu tố được coi là “băng nổi” và “băng chìm” đã thay đổi như thế nào ở giai đoạn “bình thường mới” này, và Vietnam Airlines đã chuẩn bị như thế nào cho những phần “nổi”, “chìm” này?
Trong ngành hàng không, đúng là chúng tôi nói rất nhiều về “băng nổi”, “băng chìm”. Phần nổi là những cái hiện hữu, mình biết nó sẽ xảy ra. Còn phần chìm là những tiềm ẩn, và nếu không chuẩn bị tốt, rồi nó sẽ nổi lên, trở thành nguy cơ gây mất an toàn ngay.
Những vấn đề về an toàn hàng không tôi vừa nói, bắt nguồn là quản trị sự thay đổi. Quản trị sự thay đổi cũng có nghĩa là chuẩn bị những nguy cơ đang “làm nổi tảng băng chìm”. Thay đổi chính là ở chỗ đấy.
Quy trình từ khẩu trang, xịt khuẩn, giãn cách, tăng cường việc check-in online, hạn chế ra quầy… Về hợp tác, chúng tôi cũng phải phối hợp với Tổng Công ty Cảng hàng không Việt Nam, trao đổi với đối tác như VNPT để đẩy nhanh tiến độ áp dụng công nghệ vào hàng không.
Một ví dụ khác, phi công chúng tôi thường bay 80-90 giờ mỗi tháng. Khi ấy họ quen với việc cất, hạ cánh, rồi những quy trình kiểm tra, phải không? Nhưng bây giờ chỉ bay được 30-40 giờ, khoảng 1/3 thôi, tức là thời gian cầm lái máy bay ít đi. Đó là một nguy cơ.
Vậy nên phải chuẩn bị, phải huấn luyện đào tạo, làm sao duy trì khi ngay cả chỉ bay 30 giờ, người ta vẫn quen với công việc như trước. Nghĩa là chúng tôi phải giữ được kỷ luật của hệ thống, nói nôm na là làm sao cho họ “thuộc bài”, khéo tay như cũ đấy. Đấy là về phần người lái.
Với máy bay cũng thế thôi. Bây giờ nếu tính năng lực sản xuất giờ bay mà có thể cung ứng ra thị trường, thì Vietnam Airlines chỉ bay được khoảng bằng 25% so với giai đoạn trước COVID-19. Như vậy, với phép toán đơn thuần, thì mình chỉ quan tâm đến 25% số máy bay cần dùng thôi, 75% còn lại cho nằm dưới đất, phải không?
Nhưng như thế thì rất nguy hiểm.
Tất cả máy bay vẫn phải duy trì để vận hành trong điều kiện bình thường. Bay ít đi thì anh em kỹ thuật phải kiểm tra, rồi bảo dưỡng, làm sao để đảm bảo có thể đưa vào khai thác ngay lập tức.
Đó là những điều mình cần chuẩn bị, và hoàn toàn có thể làm được.
Thế nên nhiều người cứ bảo, bay ít đi thì việc phải ít đi chứ? Có chuyến nào đâu mà phải làm việc? (cười). Nhưng đấy, công việc chỉ khác thôi, chứ nó không ít đi.
Với những khó khăn trong năm 2021 như vậy, đâu là khoảnh khắc khiến ông nhớ mãi, dù rất muốn quên đi?
Điều mà tôi cảm thấy không thích nhất là khoảnh khắc bước ra sân bay, nhìn máy bay đỗ đầy trên sân, nhưng chỉ nằm như thế thôi. Thông thường ra sân bay, nhìn thấy nhiều máy bay bao giờ cũng thích, phải không?
Thế nhưng những chiếc máy bay mà tôi thấy đều nằm đất. Bạn tưởng tưởng được không? Nhà ga lác đác vài người. Xung quanh chẳng có ai cả, từ nhân viên cho tới hành khách. Đấy là một cảm giác rất xấu, là điều mà tôi không muốn nhớ nhất.
Chịu sao được nhỉ? Chúng tôi là một hãng hàng không. Nhiệm vụ của chúng tôi là cất cánh, là bay. Thế mà ra sân bay lại nhìn thấy hình ảnh đó.
Vậy còn khoảnh khắc khiến ông tự hào, hạnh phúc nhất?
Là chuyến bay thường lệ đầu tiên đến Mỹ.
Giây phút nào ông mong chờ hơn, khi máy bay cất cánh, hay khi máy bay hạ cánh ở Mỹ?
Lúc cất cánh cũng rất vui. Nhưng cảm giác mà máy bay mình hạ ở San Francisco ấy, thì thích hơn. Nó là cảm giác khi mong muốn của mình từ bấy lâu cuối cùng cũng đã thành hiện thực.
Lúc ấy bọn tôi còn đang họp đầu giờ sáng. Thế rồi nhận được video anh em bên Mỹ gửi về, vậy là video được chiếu lên cho tất cả phòng xem.
Bay thẳng thương mại thường lệ đến Mỹ được đánh giá là đường bay vô cùng cạnh tranh, giá vé thì rất thấp, chi phí lại cao, khả năng tiến tới hòa vốn và có lãi là rất dài. Vì sao biết làm là lỗ, mà Vietnam Airlines vẫn làm, nhất là trong thời điểm này?
Thị trường Mỹ đối với Việt Nam vẫn là một thị trường rất lớn. Dung lượng hành khách đi lại giữa hai nước đang thuộc top đầu. Hơn nữa, đây cũng là mong muốn của chúng tôi từ rất lâu rồi. Việc lựa chọn những thị trường lớn mà Vietnam Airlines sẽ bay đến không chỉ là nhiệm vụ kết nối, mà còn là nhiệm vụ chính trị nữa.
Thủ tục để mở đường bay thường lệ đến Mỹ đúng là khắt khe hơn nhiều so với nơi khác. Nên chúng tôi vừa làm, vừa phải cân nhắc bài toán hiệu quả. Thị trường lớn nên thời gian chuẩn bị cũng rất dài.
Năm 2001 chúng tôi đã thành lập văn phòng đại diện tại Mỹ. Mà mãi đến tận năm 2019, Cục Hàng không Việt Nam mới nhận được chứng chỉ CAT 1 cơ mà. Đây mới là cơ sở để các hãng hàng không trong nước đăng ký bay thẳng đến Mỹ.
Đó là phải chờ các nhà chức trách, rồi mới đến lượt các hãng hàng không. Chứ còn hãng hàng không có muốn đến mấy, mà nhà chức trách của mình vẫn chưa xong thủ tục, thì vẫn chưa thể xong được.
Tính toán thì đây vẫn là một đường bay chưa hiệu quả. Nhưng chưa hiệu quả, vì sao các hãng hàng không vẫn bay vào đấy?
Còn về thời điểm, tại sao lại là năm nay, thì chúng tôi cũng đã băn khoăn, tính toán khá nhiều. Nhưng có hai yếu tố khiến chúng tôi phải làm. Đầu tiên, đây đã là giai đoạn chín muồi để nối đường bay với Mỹ, để thực hiện nhiệm vụ hàng không quốc gia.
Thứ hai, trong điều kiện này, chúng tôi sẽ phải tìm những cơ hội mà mình có thể bay được, để mình cất cánh càng sớm càng tốt. Còn hơn là nằm dưới đất.
Ông đã đi cùng Vietnam Airlines từ năm 1993. Từ đó đến nay, ông đã gặp biến cố nào mang tính toàn cầu mà ảnh hưởng nặng nề như lần này chưa?
Chưa bao giờ. Đại dịch lần này cả trăm năm mới gặp một lần. Nếu tính khủng hoảng của ngành hàng không từ trước đến nay, thì thời điểm lâu nhất là do khủng hoảng tài chính 2007‑2009. Nhưng lâu nhất thì thời gian phục hồi cũng chưa đến 12 tháng. Mà đấy là ảnh hưởng tài chính, tức là tác động ngay đến thu nhập.
Ảnh hưởng do dịch bệnh thì lâu nhất cũng chỉ 6-9 tháng là quay trở lại bình thường, như dịch SAR 2003 – 2004 ấy.
Còn lần này thì 2 năm. Dài chưa từng có trong lịch sử. Vừa lâu, vừa rộng, vừa nghiêm trọng với ngành hàng không. Từ một con virus bé tí, mà tất cả đóng cửa hết.
Nhìn lại hơn một năm qua, ông suy nghĩ gì về việc trở thành Tổng Giám đốc đúng vào giai đoạn khó khăn nhất trong lịch sử của Vietnam Airlines cũng như ngành hàng không?
Tôi tham gia với Vietnam Airlines từ năm 1993, ngay khi tôi mới ra trường.
Lâu phết nhỉ? Đã 28 năm rồi.
Nói vậy để thấy Vietnam Airlines dính chặt với mình rồi. Vậy nên lúc nào cũng mong muốn Vietnam Airlines phát triển. Mình đã trở thành một phần của nó, đã là cái nghiệp rồi. Nên ngay cả trong lúc khó, thì tôi vẫn nhìn ra được những điểm thuận lợi. Thực ra là nhờ văn hoá, truyền thống của Vietnam Airlines. Xuất phát từ quân đội mà, nên luôn giữ được tinh thần lạc quan trong khó khăn.
Trong thế khó như vậy, mà không có sự đồng lòng thì vô cùng nguy hiểm. Nhưng đến giờ tôi vẫn thấy điểm hết sức tích cực của Vietnam Airlines là sự gắn kết giữa cán bộ công nhân viên. Nghe có vẻ hơi hô khẩu hiệu, nhưng thực tế nó là như vậy.
Nên tôi vẫn còn thấy may mắn. Mọi người đều chấp nhận chia sẻ. Ngày xưa phi công bay 80-90 giờ, nay chỉ được bay 30-40 giờ thì họ vẫn không rời. Nó là thật đấy! Nhiều hãng hàng không đã phải trải qua giai đoạn không có nổi phi công vì họ nghỉ việc quá nhiều. Mấy lần tôi nói chuyện với lãnh đạo các hãng hàng không nước ngoài, họ đều hỏi: “Thế phi công của mấy ông thế nào? Có đủ bay không?”.
Tôi mới bảo: Bọn tôi lúc nào cũng sẵn sàng. Thậm chí giờ đang nói chuyện mà bảo bay cũng bay luôn được, không cần mất 6 tháng để huấn luyện lại. Tôi có thể tự tin nói vậy là bởi ngay cả khi ít chuyến bay, các phi công vẫn được thực hành đều đặn với buồng lái giả định (SIM) tại trung tâm huấn luyện của hãng.
Ông Hà năm 1993 khi mới bước chân vào Vietnam Airlines, và ông Hà năm 2021 chắc chắn có rất nhiều thay đổi. Nhưng còn những mục tiêu thì sao? Khi ấy ông có nghĩ đến những gì mình đạt được lúc này?
Ông Hà bây giờ với ông Hà 28 năm trước với thì chắc chắn già hơn. Ít nhất cũng phải 28 tuổi (cười).
Thành thật cái thời điểm 28 năm trước ấy, hàng không là một cái gì đó rất “cao”. Những năm 92, 93, hàng không là ngành hàng đầu, mọi người đều mong muốn vào làm việc, nhất là khi nhìn các bạn phi công, tiếp viên được bay ra nước ngoài.
Khi tôi thi đỗ hàng không, chuyến bay đầu tiên của tôi là với Vietnam Airlines. Trước đấy tôi chưa từng đặt chân lên máy bay đi đâu cả. Tôi ra trường là thi thẳng vào đây luôn. Nên tôi mới nói rằng, tôi mong muốn nhìn thấy sự phát triển của nó.
Qua 28 năm, tôi nhìn thấy nhiều thay đổi chứ, cùng với các bước thăng trầm của hãng. Trước đây bay bằng thế hệ máy bay TU, rồi chuyển sang dòng máy bay hiện đại Boeing, Airbus. Sau đó dừng toàn bộ đội bay TU, chuyển sang dòng hiện đại gần nhất là A350, 787.
Để chọn một năm mang tính bước ngoặt nhất (trừ năm 2021) trên hành trình này, đó sẽ là năm nào?
Tôi nghĩ đấy là năm tôi rời trụ sở chính để vào miền Trung. Năm 1993 tôi về đây, làm ở các bộ phận khối chính sách cho đến năm 2008.
Thì năm 2008, tôi được điều động làm Giám đốc Văn phòng khu vực miền Trung của Vietnam Airlines. Đó là lần đầu tiên tôi tiến vào một khu vực mới. Thời điểm ấy, gọi tôi trẻ cũng được, vì lúc ấy tôi đang trẻ nhất (cười).
Trở thành Giám đốc Văn phòng khu vực miền Trung, nó thay đổi mình. Từ việc trước giờ chỉ làm chính sách, tôi được chuyển sang khối vận hành, với vai trò giám đốc một khu vực 10 sân bay. Miền Trung mình có 10 sân bay mà, từ sân bay Đồng Hới đến sân bay Liên Khương.
Miền Trung được cái có nhiều sân bay, cứ 100 cây số có một sân bay.
Với việc Vietnam Airlines còn một khoản lỗ luỹ kế rất lớn và phải mất nhiều năm mới có thể bù đắp, triển vọng của phục hồi cho Vietnam Airlines trong ngắn hạn và trung hạn nằm ở đâu?
Nói về tài chính, thì trong giai đoạn vừa rồi, mối lo số một của tất cả chính là thanh khoản, là dòng tiền. Cả thế giới lo về dòng tiền trong năm 2021, các hãng hàng không cũng vậy. Mục tiêu ngắn hạn là phải có dòng tiền để duy trì hoạt động. Và kể cả trong năm 2022 vẫn sẽ rất thách thức.
Thị trường chưa phục hồi, chưa bay được, thì chưa có dòng tiền. Như vậy ưu tiên đầu tiên là làm thế nào để có dòng tiền duy trì hoạt động.
Thứ hai là xử lý âm vốn chủ sở hữu. Đương nhiên là cần phải hạn chế, tìm những giải pháp để giải quyết việc này.
Còn lỗ luỹ kế là câu chuyện lớn hơn, bởi vì nó nặng nề và qua nhiều năm. Bạn cứ nhìn đơn giản, trong 2 năm qua, mỗi năm Vietnam Airlines lỗ khoảng 8.000 đến 10.000 tỷ. Trong khi trước đó, năm lời nhất là được khoảng 3.000 tỷ. Mà khủng hoảng này cứ coi như trong 4 năm. Ví dụ trong 4 năm này, đều đặn mỗi năm lỗ 8.000, thì 4 năm tạm tính 30.000 tỷ đi. Năm lời nhất được 3.000.
Vậy là mất 10 năm.
Những con số luôn nói thật. Nên phải chấp nhận rằng, giải được bài toán đấy thì không thể nhanh, sẽ mất thời gian.
Tuy nhiên, những con số nói trên cũng chỉ là kế hoạch trên cơ sở tính toán và dự báo tình hình thời điểm hiện tại. Nếu diễn biến dịch bệnh tươi sáng hơn, thế giới ứng phó với hậu quả của dịch bệnh tốt hơn thì những con số đó có thể thay đổi rất nhanh và tích cực hơn nhiều.
Còn trước mắt thì cần có dòng tiền để hoạt động, bay trở lại và phục hồi dần năng lực. Âm vốn chủ thì tăng vốn, cộng thêm nhiều giải pháp khác, trong đó có tái cơ cấu công ty. Tái cơ cấu thì cũng gồm nhiều thứ, từ tăng vốn, đi vay, bán bớt tài sản, đầu tư tiếp trong tương lai…
Hiện nay chúng tôi đang tổng hợp nhiều giải pháp trong đề án tái cơ cấu tổng thể, và trình lên Uỷ ban Quản lý vốn, rồi cơ quan cấp trên, Chính phủ nữa.
Triển vọng thì chắc 10 năm nhỉ? Còn một năm mà xong tôi nghĩ hơi khó (cười). Năm 2021 mới là năm đầu trong cái sự khó của tôi thôi. Nhưng tôi luôn tin tưởng khi dịch bệnh qua đi, Vietnam Airlines, cũng như ngành hàng không nói chung sẽ bứt phá mạnh mẽ.
Bài được đăng tải ngày 12.1.2022, CafeF